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Jun 17, 2024

Geschäftsbetrieb: Kapazität, Variabilität und das Nachrichtenanbietermodell: Planet Money: NPR

SYLVIE DOUGLIS, BYLINE: Das ist PLANET MONEY von NPR. (SOUNDBITE VON BRICE MONTESSUIT UND CHARLES CASTE-BALLEREAUS „LOST SITUATION“) ROBERT SMITH, MODERATOR: Willkommen zurück, alle zusammen, im PLANET MONEY Summer

SYLVIE DOUGLIS, BYLINE: Das ist PLANET MONEY von NPR.

(SOUNDBITE VON BRICE MONTESSUIT UND CHARLES CASTE-BALLEREAUS „VERLORENE SITUATION“)

ROBERT SMITH, MODERATOR:

Willkommen zurück, alle zusammen, zur PLANET MONEY Summer School, MBA-Ausgabe – der einzigen Business School, an der „kostenlos“ kein Schimpfwort ist. Ich bin Robert Smith. Heute verlassen wir das Klassenzimmer für einen Ausflug. Wir reisen um die halbe Welt zu einem romantischen Bauernhof und dann zu dem am wenigsten romantischen Ort, den wir uns vorstellen können – unserer örtlichen Supermarktkasse – denn heute geht es um die Betriebsführung. Die Menschen, die im operativen Geschäft arbeiten, sind die heimlichen Helden eines jeden Unternehmens. Sie sind die Optimierer eines Unternehmens, die Abfallpolizei. Sie sorgen dafür, dass die Produktionslinie schnell in Bewegung bleibt, die Lieferkette ununterbrochen bleibt und die Warteschlangen in Disneyland so verwinkelt und verwirrend sind, dass man nicht einmal weiß, wie lange man schon gewartet hat. Heute zeigen wir Ihnen in der Sendung die Werkzeuge, mit denen die Betriebsgurus dafür sorgen, dass die Welt reibungslos läuft. Tatsächlich kam unser Professor diese Woche mit seinem Klemmbrett und seiner Stoppuhr in der Hand an. Er unterrichtet Operations an der Wharton School der University of Pennsylvania. Santiago Gallino, vielen Dank, dass du den Kurs heute unterrichtet hast.

SANTIAGO GALLINO: Oh, es ist mir ein Vergnügen. Vielen Dank, dass Sie mich haben.

SMITH: Eines der Dinge, die ich an Operationen liebe, ist, wie konkret sie sind. So habe ich zum Beispiel gerade eine Tasse Kaffee bei Starbucks gekauft. Aber was den Betrieb angeht, ist es schon unglaublich, eine Tasse Kaffee in die Hand zu bekommen, wenn man darüber nachdenkt. Du musst anfangen mit...

GALLINO: Die Kaffeebohnen – Sie müssen sie versenden, damit sie pünktlich und in guter Qualität ankommen. Sie müssen bereit sein, die Kaffeebohnen mit der richtigen Spezifikation in die richtige Maschine zu füllen.

SMITH: Und dann müssen alle möglichen Dinge gleichzeitig ankommen – die Milch, der Zucker, die Tassen, die Baristas.

GALLINO: Die Baristas müssen da sein. Das Personal muss rechtzeitig eingeplant werden, damit es die von Ihnen erwartete Kapazität bewältigen kann.

SMITH: Und als ich das Starbucks betrat, musste ich wissen, wo ich stehen sollte. Es gab eine Zeile. Es gab zwei Kassierer. Da rannten Leute hin und her.

GALLINO: Genau. Ein gut geführtes Café ist ein Geschäft, in dem jeder jederzeit weiß, was zu tun ist, und nicht versucht, das spontan herauszufinden.

SMITH: Macht es Sie wahnsinnig, wenn Sie als Betriebsmitarbeiter in ein Restaurant oder ein Geschäft gehen?

GALLINO: Oft, sehr oft. Aber das ist ein Signal dafür, dass es Raum für Verbesserungen gibt.

SMITH: (Gelächter) Das ist eine nette Art, es auszudrücken. Aber wir leben in einer Welt des Chaos, in der jederzeit alles passieren kann. Ist es zu schwierig, alles kontrollieren zu wollen?

GALLINO: Ich denke, es ist schwierig, alles zu kontrollieren. Was nicht schwer ist, ist, alles zu planen. Und deshalb nimmt sich das Betriebsmanagement der Ungewissheit an und stellt sicher, dass Sie einen Plan haben und die verschiedenen Bandbreiten der Dinge berücksichtigen, die passieren können. Sie müssen wissen, dass die Zubereitung eines Burgers unter bestimmten Bedingungen zwischen drei und fünf Sekunden dauert. Es gibt Tage, an denen es kälter ist und die Zubereitung des Kaffees länger dauern kann – aber an manchen Tagen ist es superheiß und das wird sich ändern. Und Sie müssen sich dieser Veränderungen bewusst sein. Ich glaube also nicht, dass man nur gegen Unsicherheit und Zufälligkeit kämpfen muss. Sie müssen es annehmen und bewältigen.

SMITH: Die operative Sicht auf die Welt hat etwas Ermächtigendes und fast Zen-artiges. Sie sehen die Unsicherheit. Sie messen die Unsicherheit. Sie bewältigen die Unsicherheit. Wir werden Santiago in ein paar Minuten zurückbringen, nachdem wir uns unsere erste Fallstudie angehört haben. Du denkst, dass du am Valentinstag Druck verspürst? Wir haben die Geschichte eines Mannes, der bis zum 14. Februar nach der Pause 25.000 Rosen aus Ecuador zu seinem Blumenladen in New York City bringen muss.

(SOUNDBITE DER MUSIK)

SMITH: In unserer ersten Fallstudie zum operativen Geschäft geht es darum, dass eine unterbrochene Lieferkette zu einem gebrochenen Herzen führen kann. Es ist eine Geschichte über Rosen am Valentinstag. In vielen Unternehmen kommt es zu solchen entscheidenden Momenten. Ich denke an Spielzeug zu Weihnachten oder an Feuerwerk am 4. Juli. Sie benötigen einen erstklassigen Betriebsmitarbeiter, der sicherstellt, dass das Produkt ohne Ausreden pünktlich ankommt. In dieser klassischen Folge trafen wir Jan Ooms, der in Manhattan einen Blumenladen namens Roses and Blooms besitzt. Der Valentinstag ist sein Moment.

(SOUNDBITE DER ARCHIVIERTEN NPR-SENDUNG)

JAN OOMS: Wenn Sie am Valentinstag wirklich einen großen Fehler machen würden, würde uns das so viel Geld kosten, dass wir es für den Rest des Jahres nicht mehr schaffen würden. Deshalb müssen wir diesen Urlaub wirklich sorgfältig planen.

STACEY VANEK SMITH: Wie viel kostet also ein Dutzend Rosen am 14. Februar?

OOMS: Es sind ungefähr 80 Dollar.

VANEK SMITH: Und wie viel kostet es am 15. Februar?

OOMS: Es kostet 48 $.

VANEK SMITH: Das ist also fast das Doppelte.

OOMS: Das ist fast das Doppelte, ja.

SMITH: Als Stacey Vanek Smith und ich Jan Anfang 2015 trafen, hatte er gerade ein großes Risiko eingegangen. Er hatte 25.000 Rosen zum Verkauf am Valentinstag bei einer einzigen Farm außerhalb von Quito, Ecuador, bestellt. Hören Sie in dieser Geschichte darauf, was die Leute als Variabilität bezeichnen. Welcher Teil des Prozesses ist ungewiss und wie planen Sie ihn?

(SOUNDBITE DER ARCHIVIERTEN NPR-SENDUNG)

VANEK SMITH: Es sind noch 36 Tage bis zum Valentinstag.

SMITH: Und Jan Ooms hat alles auf diese eine Farm gesetzt, um die Ware zu liefern. Und das ist in der Blumenbranche eigentlich ziemlich ungewöhnlich. Ich meine, normalerweise wartet ein Blumenladen bis Februar und geht im Grunde genommen zu einem dieser großen Blumenhändler, sagen wir mal, was haben Sie? Wie hoch sind Ihre Preise? Aber Jan sagt, das Problem sei, dass man nie weiß, wie die Antwort ausfallen wird.

VANEK SMITH: Jan wollte das alles vermeiden, also hat er seinen Preis frühzeitig festgelegt – 1,40 $ pro Rose. Das bedeutet aber auch, dass er den gesamten Valentinstag auf einer Farm 4.000 Meilen entfernt verbringt.

OOMS: Wissen Sie, wir können noch nicht zu optimistisch sein. Natürlich sind die letzten vier Wochen sehr kritisch.

VANEK SMITH: Werden Sie nervös?

OOMS: Ja, absolut. Ja. Es ist nervenaufreibend, weil es nicht nur schwierig ist, die Rosen zu bekommen. Es ist auch schwierig, sie herauszuholen, und zwar über einen längeren Zeitraum hinweg und die ganze Arbeit zu erledigen.

SMITH: In diesem Geschäft kann alles passieren. Und dieses Jahr ist es leider so. In den Anden begannen die Temperaturen zu sinken, es wurde dort kälter und es kam zu Gewittern, was bedeutete, dass die Rosen in Gefahr waren.

VANEK SMITH: Ich stieg in ein Flugzeug und flog nach Ecuador, um zu sehen, was die Farm dagegen unternehmen würde.

NICHT IDENTIFIZIERTE PERSON: Willkommen in Quito. Die Ortszeit beträgt 15 Minuten...

VANEK SMITH: Es sind noch 21 Tage bis zum Valentinstag. Das Cayambe-Tal liegt am Fuße eines riesigen Vulkans. Hier ist es unglaublich üppig. Alles ist hellgrün. Diese riesigen Berggipfel umgeben uns. Und hier wachsen die Rosen von Jan Ooms.

Hier sind wir.

JUAN TORRI: Ja.

VANEK SMITH: Und ich werde auf der Farm vom Besitzer, Juan Torri, empfangen. Ich schaue mir nur die Rosen an – er zeigt sie mir – sie sehen gut aus. Sie sind wirklich tief, dieses tiefe Blutrot. Und sie sind alle mit diesen kleinen Netzsocken bedeckt, die sie über die Rosen ziehen, um die Blütenblätter zusammenzuhalten.

TORRI: Im Moment schauen wir uns die roten Rosen an, die wir zum Valentinstag produzieren.

VANEK SMITH: Und wie viele Rosen gibt es insgesamt hier?

TORRI: Zum Valentinstag werden wir rund 3 Millionen Rosen produzieren.

VANEK SMITH: Wow. Das ist eine Menge. Das sind viele Rosen.

TORRI: Ja. Das sind viele Rosen.

SMITH: Was Sie wissen sollten ist, dass kaltes Wetter keine Rosen tötet. Es bringt das Timing durcheinander. Die ganze Kunst besteht darin, eine Rose genau zum richtigen Zeitpunkt zu pflücken, damit sie optimal blüht.

VANEK SMITH: Und zu jeder anderen Jahreszeit können Sie einfach warten, bis die Rosen perfekt für ihren Bestimmungsort geeignet sind, und sie abschneiden – schon kann es losgehen. Aber in der Valentinstagssaison gibt es einen wirklich engen Zeitplan. Sie müssen vor dem 6. Februar ernten, damit die Rosen verschickt werden. Der Spielraum ist sehr gering.

TORRI: Ich bin mir nicht sicher, ob die Rose rechtzeitig blühen wird. Es hängt stark vom Wetter ab.

VANEK SMITH: Und das ist der Moment, in dem sie Hector anrufen.

HECTOR ROACHA: (spricht Spanisch).

VANEK SMITH: Hector, der Anlageningenieur – 20 Jahre Erfahrung im Rosenanbau.

ROACHA: (spricht Spanisch).

VANEK SMITH: Hector ist dieser nervöse, drahtige Typ. Er trägt eine riesige Uhr, die Mondzyklen und Wetterberichte verfolgt. Er kann tatsächlich eine Rose betrachten und genau sagen, wie viele Tage es dauern wird, bis sie blüht. Er zeigt mir das. Er zeigt auf diese winzig kleine rote Knospe.

ROACHA: (spricht Spanisch).

VANEK SMITH: In acht Tagen wird es also eröffnet.

ROACHA: (spricht Spanisch).

VANEK SMITH: Da sind Sie sicher, völlig sicher.

ROACHA: (spricht Spanisch).

VANEK SMITH: Hector hat all diese verrückten Tricks, mit denen er die Rosen beschleunigen oder verlangsamen kann. Wenn es beispielsweise zu heiß ist und die Rosen dem Zeitplan voraus sind, kann Hector große Ventilatoren einschalten und die Rosen vor der Sonne schützen, um sie etwas abzukühlen. Wenn die Rosen hinter dem Zeitplan zurückbleiben oder sich nicht schnell genug öffnen, verwendet Hector Pflanzenhormone und Kalium, um die Rosen zu beschleunigen.

SMITH: Aber es gibt eine Grenze.

VANEK SMITH: Es gibt eine Grenze. Hector sagt, dass er mit all seinen Tricks die Rosen beschleunigen oder die Rosen um vier Tage verlangsamen kann.

ROACHA: (spricht Spanisch).

VANEK SMITH: Ist es also schon einmal vorgekommen, dass die Rosen nicht pünktlich kamen?

ROACHA: (spricht Spanisch).

VANEK SMITH: 2008. Es war ein wirklich warmer Winter und die Rosen wuchsen viel zu schnell. Sie waren 10 Tage früher als geplant. Hector hat seine ganze Magie entfaltet. Er ließ die Seiten des Zeltes offen. Er stellte riesige Ventilatoren auf, um die Rosen abzukühlen. Er tat, was er konnte, aber am Ende öffneten sich die Rosen fünf Tage früher. Und für Hector war das schrecklich. Er musste einfach da sitzen und zusehen, wie sich all diese Rosen öffneten und dann geschnitten und zu Superschnäppchenpreisen verkauft wurden, weniger als die Hälfte dessen, was sie normalerweise bekommen hätten. Und viele davon wurden einfach weggeworfen.

SMITH: Dieses Jahr macht sich jeder auf der Farm Sorgen über das gegenteilige Problem. Es ist zu kalt. Die Rosen könnten zu spät blühen. Aber der Besitzer der Farm, Juan Torri, sagt, das Ergebnis sei genau das gleiche wie 2008.

TORRI: Wir werden die Rosen wegwerfen. Es wird eine Katastrophe sein. Es ist, als hätten wir fünf Monate Arbeit geopfert.

VANEK SMITH: Während wir reden, haben Sie vielleicht den Donner im Hintergrund gehört. Dieser kalte Wind weht durch die Rosenbüsche. Arbeiter rennen an den Seiten der Gewächshäuser entlang und rollen die Plastikwände herunter, um die Rosen warm zu halten.

Wird es also regnen? Ich hörte ein Grollen.

TORRI: Ja, vielleicht. Ja. Es ist – ich glaube, es wird regnen.

VANEK SMITH: Ist das gut oder schlecht?

TORRI: Ja, das ist nicht gut.

VANEK SMITH: Während ich dort stehe und mit Juan rede, rennt Hector, der Anlageningenieur, in völliger Panik davon. Es ist tatsächlich das letzte Mal, dass ich ihn sehe. Ich muss zurück nach New York.

SMITH: Wir haben uns acht Tage vor dem Valentinstag erneut bei der Farm gemeldet, und sie haben ihre Frist vom 6. Februar vertan. Aber Hector hatte seinen Zauber gewirkt und es gelang ihnen, die Rosen bis zum 7. Februar genau auf den richtigen Blütenstand zu bringen – einen Tag zu spät. Glücklicherweise wurde der Rest des Prozesses mit zumindest etwas Spielraum gestaltet.

VANEK SMITH: Zurück in New York ist Jan Ooms wirklich erleichtert, das zu hören. Eine Woche ist genug Zeit, um die Rosen nach New York zu bringen. Aber natürlich, Robert, die Hürden haben gerade erst begonnen. 25.000 Rosen müssen noch 4.500 Meilen nach New York transportiert werden.

SMITH: Weißt du, ich hatte immer gedacht, dass alle Rosen in diesen riesigen Frachtflugzeugen hierher kamen, die wahrscheinlich bis unter die Dachsparren mit Rosen vollgestopft mit einem wirklich guten Duft riechen. Aber ich vermute, dass sie offenbar etwas flexibler sein müssen. Und man ist sich nie sicher, wann die Rosen fertig sind oder wie groß die Bestellungen sind oder wohin sie gehen müssen. Also haben sie eine wirklich neuartige Lösung gefunden. Die Rosen reisen auf die gleiche Weise wie wir – auf kommerziellen Flügen durch Miami.

VANEK SMITH: Die Rosen nehmen ihren Linienflug am 9. Februar. Sie kommen am 10. Februar um 2 Uhr morgens in JFK an. Um 6:30 Uhr sind die riesigen Kisten mitten in Jans Laden gestapelt.

Guten Morgen.

OOMS: Guten Morgen. Wie geht es dir?

VANEK SMITH: Gut. Wie geht es dir?

OOMS: Gut.

VANEK SMITH: Es ist früh.

OOMS: Es ist definitiv früh. Ja.

VANEK SMITH: T-minus vier Tage bis zum Valentinstag. Jan Ooms schleppt die erste Kiste ins Hinterzimmer.

Werden Sie nervös, bevor Sie die Schachteln mit Rosen öffnen, bevor Sie sie sehen?

OOMS: Das bin ich immer, ja. Es gibt viele Möglichkeiten, wenn etwas schief geht.

SMITH: Obwohl Jan alle logistischen Hürden gemeistert hat, weiß er immer noch nicht, wie die Blumen aussehen. Da draußen kann alles passieren. Die Rosen hätten auf dem Rollfeld in Miami liegen bleiben können – sie waren völlig verwelkt.

VANEK SMITH: Sie könnten auf dem Weg zum Laden im Lieferwagen erfroren sein.

SMITH: Und ich höre manchmal, wie Zollbeamte auf der Suche nach Drogen oder so etwas in die Rosenkisten gehen und – was? - Sie werfen sie einfach überall hin.

VANEK SMITH: Sie schlagen sie auf einen Tisch, um zu sehen, ob Drogen oder kleine Käfer herausfallen.

SMITH: Sie können sich also das Drama vorstellen, als Jan zusieht, wie einer seiner Angestellten einen zeremoniellen Kistenschneider herauszieht, um die Kiste zu öffnen.

VANEK SMITH: Das ist es. Der Moment der Wahrheit.

(SOUNDBITE DER BOX, DIE SCHNEIDEN WIRD)

VANEK SMITH: Was denken Sie?

OOMS: Sie sehen gut aus.

VANEK SMITH: Und Sie sind mit diesen Rosen zufrieden?

OOMS: Ich bin sehr zufrieden mit den Rosen. Sie sehen gut aus. Sie sehen wirklich, wirklich gut aus. Ich bin ein glücklicher Kerl.

VANEK SMITH: Jan und seine Mitarbeiter machen sich schnell an die Arbeit. Sie schneiden die Stängel der Rosen ab und legen sie sofort in diese feuchtigkeitsspendende Lösung. Es ist wunderbar. Diese Rosen haben Tausende von Kilometern zurückgelegt. Sie haben seit Tagen überhaupt kein Wasser mehr bekommen und sehen wunderschön aus. Sie sehen wirklich gut aus.

SMITH: Und das ist genau hier der Grund, warum wir am Valentinstag Rosen schenken. Und ich weiß, dass ich immer dachte, es sei eine Art Tradition, die Hunderte und Aberhunderte Jahre zurückreicht. Aber als wir mit den Leuten sprachen, sagten sie: Oh, oh nein, wissen Sie, die Leute schenkten am Valentinstag Dinge wie süße Veilchen – diese kleinen, zerbrechlichen Blumen, die vor Ort angebaut wurden.

VANEK SMITH: Richtig, außer als der Valentinstag zu einem großen Geschäft wurde, brauchten Blumenläden Blumen, die sie in großen Mengen bestellen konnten. Und weil es Februar ist, brauchten sie eine Blume, die sie am anderen Ende der Welt bestellen konnten. Und es gibt nicht viele Blumen, die dieser Art von Missbrauch standhalten können.

SMITH: Rosen waren die perfekte Wahl – so gut wie unzerstörbar. Wir haben diese globale Transportkette nicht nur aufgebaut, um an diese traditionelle Blume, die Rosen, zu kommen. Wir fingen tatsächlich an, Rosen zu mögen, weil sie für die globale Transportkette optimiert waren. Sie waren die Blume, die am besten zu den Flugzeugen, den Kisten und den Bauernhöfen passte.

VANEK SMITH: Nachdem Jan seine Rosen bekommen hatte, nachdem sie alle Flugzeuge und Kartons und alles durchlaufen hatten, kosteten sie ihn etwa 4,30 Dollar pro Stück. Und das ist dieses Jahr ein gutes Angebot. Weil es so kalt war, gibt es nicht so viele Rosen auf dem Markt. Jan sagt, er habe etwa 30 % pro Rose gespart.

SMITH: Und einen Tag vor dem Valentinstag, T-minus-1, waren sie bereit für die Kunden.

KEN STURM: Wie viel – sind sie alle gleich teuer? Es gibt Dutzende und sie haben den gleichen Preis?

VANEK SMITH: Ken Sturm kommt zu Roses and Blooms, um einen Blumenstrauß für seine Frau zu besorgen. Er schaut sich all diese Rosen im großen Kühlschrank dort an und ist ein wenig schockiert über den Preis von 80 Dollar. So viel kostet dieses Jahr ein Dutzend Rosen. Aber er sagt, dass er eigentlich keine Wahl hat.

STURM: Wer sonst noch etwas mit nach Hause bringt, gilt als Geizhals.

SMITH: Natürlich hätte er seiner Frau die ganze Logistik erklären können, die hinter den Blumen steckt, oder dass die Rosen ein schönes Zeichen brillanter Anlagentechnik und Transporteffizienz sind.

VANEK SMITH: Aber im Grunde hofft Ken nur, eines zu hören.

STURM: Vielleicht bekomme ich also – oh, sie sind wunderschön – diese wunderschöne Art von Verzierung. Das ist alles.

VANEK SMITH: Das ist es, was Sie von Ihrer Frau erhoffen?

STURM: Das bin ich.

VANEK SMITH: Das Schöne?

STURM: Ja, genau.

(SOUNDBITE DER MUSIK)

SMITH: Es war ein Happy End für die Paare in Manhattan und ein Happy End für diejenigen von uns, die Operations lernen. Trotz des ganzen Wetterchaos kamen die Blumen an, als sie es brauchten. Unser Operations-Guru macht sich bereits Notizen, um zu sehen, wie Jan die Lieferkette beim nächsten Mal noch effizienter gestalten könnte. Wir werden ihn nach der Pause zurückholen.

(SOUNDBITE DER MUSIK)

SMITH: Wir sind zurück bei unserem Betriebsprofessor Santiago Gallino, der ein wenig das Gesicht verzieht. Ich weiß, dass dein Herz raste, als du die Blumen-Folge hörtest.

GALLINO: In der Tat.

SMITH: In der Geschichte, die wir gerade gehört haben, kümmerte sich der Blumenverkäufer Jan Ooms nicht unbedingt um alle Schritte im Prozess. Er wollte nur die Blumen zum Valentinstag. Aber er hat hier viele entscheidende Entscheidungen getroffen, die sich auf das Endergebnis auswirken. Vielleicht sollten wir das durchgehen, weißt du?

GALLINO: Ja, ich glaube, die erste Entscheidung, die er traf, war, wie viele Blumen er bestellen wollte.

SMITH: Ja, 25.000, wenn ich mich richtig erinnere. Ja.

GALLINO: Das ist richtig. Und Sie können sich fragen: War das die richtige Zahl? Der Schlüssel hier ist, dass er nicht genau weiß, wie viele er verkaufen wird. Und er muss darüber nachdenken, wie viel es ihn kosten wird – jede nicht verkaufte Blume, die er gekauft hat.

SMITH: Das wirft er weg.

GALLINO: Das ist ein Kostenfaktor, den er berücksichtigen muss. Allerdings muss er auch bedenken, wie viel Geld er für jeden Kunden verliert, der hereinkommt und sagt: „Hey, ich möchte Rosen.“ Oh, mehr habe ich nicht. Ich bin ausverkauft. Nun, das ist auch Geld, das auf dem Tisch liegt. Und wenn diese beiden Zahlen nicht symmetrisch sind, muss er wahrscheinlich aggressiver vorgehen, wie viel er bestellen möchte.

SMITH: Das ist eine faszinierende Idee, denn die Rosen kosten ja nur ein paar Dollar, und wenn man ein paar Dollar wegwerfen würde, wäre das nichts, oder? Aber jeder entgangene Verkauf könnte ihn 30, 40, 50 $ an entgangenen Verkäufen kosten. Was sagen Sie also als Betriebsleiter: Bestellen Sie vielleicht 30.000?

GALLINO: Genau. Weißt du, er kann sehen, dass das Geld, das er nicht wirklich verdient, weil ihm die Rosen ausgegangen sind, genauso schmerzhaft ist wie das Geld, das er wegwirft, wenn er am Ende der Valentinstagssaison nur noch Rosen übrig hat.

SMITH: Und es gibt einen Namen, den Sie an der Business School für dieses Rätsel der Umsatzeinbußen nennen.

GALLINO: Das stimmt. Das ist richtig. Dieses Ding ist eines der aufregendsten Konzepte – das Nachrichtenanbietermodell.

SMITH: Nachrichtenverkäufer wie die Typen, die an den Straßenecken Zeitungen verkaufen.

GALLINO: Genau, weil dieser Typ früher genau das gleiche Problem hatte, dass jede Zeitung, die man wegwerfen muss, viel billiger ist, als an diesem Tag keine Zeitung zu verkaufen.

SMITH: Okay, das Nachrichtenanbietermodell ist also eine Möglichkeit, mit der Variabilität der Welt umzugehen. Sie können den genauen Bedarf nicht vorhersagen, also überlegen Sie einfach, welcher Weg Sie im Wesentlichen weniger kostet. Aber wenn man sich die Geschichte noch einmal anhört, gibt es noch eine andere Möglichkeit, wie Jan mit der Variabilität hätte umgehen können, nämlich mehr als eine Farm zu haben – mehr als ein Land, mehr als ein Flugzeug, mehr als eine Versorgungsleitung.

GALLINO: Das ist genau richtig. Und ich denke, Sie weisen auf einen Aspekt dieser Entscheidung hin, der für Spannungen sorgt. Sie wollen effizient, aber auch flexibel sein. Und Sie können sich Flexibilität verschaffen, indem Sie manchmal versuchen, andere Quellen für dasselbe Produkt zu finden. Und sagen Sie, warum wird er keinen zweiten Produzenten aus Kolumbien finden? Denn wenn er die Bestellung aufteilt, wird die Bestellung teurer.

SMITH: Klar, ja.

GALLINO: Und das wird weniger effizient sein – 100 %. Aber es wird flexibler sein, denn wenn der Winter in einem Land zu stark und der Sommer in dem anderen zu heiß ist, gleicht das vielleicht die Sache aus und Sie haben immer noch Ihre Rosen. Wenn Sie alles auf eine Karte setzen, ist das vielleicht sehr effizient, aber nicht sehr flexibel.

SMITH: Und das ist ein technischer Betriebsbegriff – Eier in einem Korb?

GALLINO: (Gelächter) Ja, das glaube ich.

SMITH: (Lachen) Apropos Eier in einem Korb: Unsere nächste Geschichte handelt von der Schlange an der Supermarktkasse.

(SOUNDBITE DER MUSIK)

SMITH: Die Leute im Einsatz sind besessen von Linien. Denk darüber nach. Kunden wollen etwas kaufen. Geschäfte wollen etwas verkaufen. Und dem Glück aller steht eine lange Schlange im Weg. Kunden sind gelangweilt und genervt. Die Kassiererin an der Spitze der Schlange ist überlastet. MBAs nennen das einen Engpass, aber wenn Sie sich diese Geschichte anhören, denken Sie darüber nach, wie die Behebung eines Engpasses, wie z. B. einer Supermarktkasse, nur zu noch mehr Engpässen und noch mehr Ärger führen kann. Diese Geschichte stammt aus dem Jahr 2016 und wird von Jacob Goldstein und Nick Fountain moderiert.

(SOUNDBITE DER ARCHIVIERTEN NPR-SENDUNG)

NICK FOUNTAIN: Goldstein, neulich sind du und ich zu Walmart gegangen.

AUTOMATISIERTE STIMME: Willkommen bei Walmart.

JACOB GOLDSTEIN: Wir haben Paprika, Äpfel, Brot. Ich habe eine Halloween-Karte bekommen.

FOUNTAIN: Wir waren dort, weil wir eine Geschichte über Self-Checkout machen.

GOLDSTEIN: Ja, wir wollten herausfinden, ob wir es schaffen, einmal – nur einmal – den Self-Checkout zu durchlaufen, ohne eine Fehlermeldung vom Automaten zu bekommen?

FOUNTAIN: Wir waren mit Howard Schneider dort. Er wohnt ein paar Blocks von diesem Walmart entfernt und wir haben dort mit ihm eingekauft, weil er sozusagen ein Experte für Self-Checkout ist.

AUTOMATISIERTE STIMME: Berühren Sie den Artikel, den Sie kaufen möchten.

HOWARD SCHNEIDER: Es war Fuji, oder?

AUTOMATISIERTE STIMME: Legen Sie Ihre Fuji-Äpfel in die Tüte.

BRUNNEN: Alles lief gut, bis wir die roten Paprikaschoten bekamen.

SCHNEIDER: Vielleicht liegt es unter Rot. Ich weiß nicht.

FOUNTAIN: Sie scrollen also durch die Seiten und suchen nach dem Richtigen.

SCHNEIDER: Keine roten Paprika?

GOLDSTEIN: Könnte es B für Paprika sein?

SCHNEIDER: Nein. Keine Paprika.

FOUNTAIN: Es war nicht B wie Paprika.

SCHNEIDER: Sagt nicht einmal, was zu tun ist, also stecken Sie jetzt hier fest. Da steht nicht einmal, dass man sich Hilfe holt oder so.

GOLDSTEIN: Und Fountain, wir würden wahrscheinlich immer noch da stehen und versuchen, das herauszufinden, wenn Howard nicht einen Ladenangestellten geholt hätte, der herüberkam und uns rettete, indem er den Code für Paprika eintippte. Sie kannte nur die Nummer in ihrem Kopf.

SCHNEIDER: Die Tatsache, dass wir die Bedienung rufen müssen, um diese kleine Bestellung zu bearbeiten, ist ein Misserfolg. Eigentlich sollte das nicht passieren und die Maschine sollte mit solchen Situationen klarkommen.

FOUNTAIN: Und warum ist Self-Checkout für Sie so wichtig?

SCHNEIDER: Weil ich es erfunden habe, oder? Warum sollte es nicht so sein?

(SOUNDBITE DER MUSIK)

SMITH: Wir überspringen die Geschichte, wie Howard Schneider den Self-Checkout-Automaten entwickelte. Kurz gesagt, er war Arzt und Erfinder und wollte so etwas wie einen Geldautomaten bauen, aber für Supermarktschlangen. Er hat den Scan-Teil perfektioniert, die Waage, die Ihre Gegenstände wiegt und Sie des Diebstahls beschuldigt. Aber er konnte keinen Laden finden, der das verdammte Ding installieren konnte.

(SOUNDBITE DER ARCHIVIERTEN NPR-SENDUNG)

GOLDSTEIN: Er bekommt ein Treffen in einer Supermarktkette in New England namens Stop and Shop. Also fährt er runter. Er hält diese Präsentation in diesem Sitzungssaal voller Menschen, und am Kopfende des Tisches sitzt dieser Manager, auf den alle blicken.

SCHNEIDER: Dieser alte Mann sitzt am Kopfende eines Tisches und sagt, mein Sohn, wissen Sie, warum die Leute bei Stop and Shop einkaufen? Ich sagte nein. Er sagt, wegen unseres Volkes, wegen unseres Volkes. Und dann beginnen alle am Tisch mit dem Kopf zu nicken. Und er sagt: Glauben Sie, dass die Leute hereinkommen und mit Ihrer Maschine sprechen wollen? Wissen Sie etwas über den Einzelhandel? Weißt du etwas? Und er sagt: Ich glaube nicht, dass es für uns ist. Und dann nickten alle am Tisch, und ich fuhr mit eingezogenem Schwanz zurück nach Montreal. Und es war einfach ein schreckliches Gefühl, zu denken: Das ist das Dümmste, was ich je getan habe. Niemand wird es jemals mögen oder jemals benutzen.

GOLDSTEIN: Aber Howard lädt weiterhin seine Maschine auf die Ladefläche dieses gemieteten Ryder-Trucks und fährt weiterhin zu Supermarktmessen. Und schließlich bekommt er ein Treffen mit einer Supermarktkette namens Price Chopper. Der Sitz liegt im Bundesstaat New York.

SCHNEIDER: Der Chef hat die Maschinen tatsächlich gesehen. Und wissen Sie, was er gesagt hat? Er sah es sich an. Er sagt, es gefällt mir. Lass es uns tun. Und rate was? Danach sind alle sehr nett.

FOUNTAIN: Der CEO sagt, wir werden die Maschinen nicht von Ihnen kaufen, aber Sie können eines unserer Geschäfte im Bundesstaat New York als reales Experiment nutzen.

GOLDSTEIN: Und am 5. August 1992 nutzen die Käufer von Lebensmittelgeschäften, je nach Ihrer Definition, das, was wir nennen werden – die ersten vollautomatischen Selbstbedienungskassen.

BRUNNEN: Als Howard an diesem Tag zum Supermarkt kommt, sieht er, dass dort Demonstranten sind. Es ist die Gewerkschaft der Kassierer. Sie sagen, diese Maschinen nehmen uns die Arbeit weg. Howard las uns dieses Zitat eines damaligen Gewerkschaftsvertreters vor. Und der Gewerkschaftsvertreter hat im Grunde das gesagt, woran ich ständig denke: Diese Maschinen zwingen die Kunden zu mehr Arbeit.

SCHNEIDER: Zitat: „Wenn die Kunden früher kommen, können sie vielleicht den LKW entladen und die Regale auffüllen“, ohne Zitat.

GOLDSTEIN: Nun, ich meine, da steckt eine ernste Frage dahinter – oder? – Das heißt, nehmen diese Maschinen den Menschen die Arbeit weg?

SCHNEIDER: Aber die Antwort ist sehr enttäuschend. Lassen Sie mich Ihnen erzählen, was in Price Chopper passiert ist. Die Maschinen gingen hinein. Die Leute benutzten sie, und sie funktionierten nicht. Es ist abgestürzt. Es funktionierte nicht mehr. Und dann wurden die Einkaufswagen halb entladen und alles blieb stehen.

BRUNNEN: Der Laden ist voller wütender Käufer. Und Howard sitzt einfach mitten in diesem Chaos und schraubt die Rückseite der Maschine ab, damit er sie neu starten kann. Und die Gewerkschaft geht davon aus, dass sie sich keine Sorgen machen muss. Sie packen ihren Protest zusammen und gehen.

GOLDSTEIN: Howard sitzt die ganze Nacht wach im Supermarkt und repariert den Code. Er sagt, er könne sich noch daran erinnern, wie er die Zimtschnecken roch, die hinten im Laden gebacken wurden, während er dort saß und versuchte herauszufinden, was los war. Und am nächsten Tag stürzten seine Maschinen nicht ab, aber die Käufer und die Maschinen brauchten immer noch viel Handhaltung. Tatsächlich brauchen sie so viel Hilfe, dass Howard etwas anderes erfinden muss. Er muss den Menschen erfinden, der neben den Self-Checkout-Automaten steht, den Kunden hilft und die Automaten repariert.

SCHNEIDER: Wir haben ein paar Löcher in das Gehäuse gebohrt, sodass Sie, wenn Sie die Maschine zurücksetzen mussten, einfach den langen Schraubenzieher hineinstecken konnten ...

(LACHEN)

SCHNEIDER: ...Und drücken Sie den Reset-Knopf. Also gaben wir ihm einen langen Schraubenzieher. Und er war sehr freundlich, sehr nett zu den Menschen. Und er würde ihnen gern bei der Auftragserteilung helfen. Und das hat einen großen Unterschied gemacht.

(SOUNDBITE DER MUSIK)

SMITH: Und so wurde der Self-Checkout-Automat geboren, zusammen mit dem Mitarbeiter, der daneben stand, um ihn tatsächlich zum Laufen zu bringen.

(SOUNDBITE DER MUSIK)

SMITH: Seit diesem Moment ist der Self-Checkout-Automat durcheinander geraten. Howard Schneider verkaufte schließlich seine Idee und sein Unternehmen und der Self-Checkout-Automat hielt langsam Einzug in Lebensmittelgeschäfte. Mittlerweile geben etwas mehr als die Hälfte der Verbraucher an, jede Woche Self-Checkout zu nutzen. War dies ein betrieblicher Triumph oder ein Beispiel für den Übergang von einem ineffizienten Prozess zu einem anderen? Nach der Pause wird sich unser Professor zu Wort melden.

(SOUNDBITE DER MUSIK)

SMITH: Wir sind heute wieder bei unserem Professor, Santiago Gallino. Santiago, Sie sind auf Einzelhandelsgeschäfte spezialisiert. Damit ich Ihnen die Frage stellen kann, die ich Ihnen einfach stellen muss. Diese Self-Checkout-Automaten scheinen überall zu sein, und doch hassen wir sie. Ich hasse sie. Wie kann das sein? Wer kann das stoppen?

GALLINO: Ich bin bei dir. Ich stimme dir zu, Robert. Durch die Weitergabe an die Kunden spart der Einzelhändler viel Geld, da für den Einzelhändler zwei Ausgaben an erster Stelle stehen: Lagerbestand und Personal. Und wenn sie eines davon reduzieren können, werden sie es tun. Sie reduzieren die Personalkosten, weil Sie und ich die Arbeit erledigen.

SMITH: Hätten wir einfach nein sagen sollen?

GALLINO: Das ist eine Option.

SMITH: (Gelächter).

GALLINO: Wir könnten alle damit aufhören. Und dann werden sie tatsächlich anfangen, sich zurückzuziehen. Aber wir sind in Eile und es stellt sich heraus, dass es tatsächlich geholfen hat, die Dinge in Gang zu bringen und die Kapazität zu erhöhen.

SMITH: Es stellt sich heraus, dass es schneller ist? Wir akzeptieren es, weil es schneller ist?

GALLINO: Ja, ich denke, der Grund, warum wir das akzeptieren, liegt darin, dass man, wenn man zum Kassenvorgang erscheint und es einen echten Kassierer gibt, auf diese Person warten muss – oder es eine leere Selbstkasse gibt, die Versuchung besteht ist zu groß. Du wirst es versuchen, weil du schnell da raus willst.

SMITH: Auch wenn mir der Vorgang des Auscheckens nicht gefällt.

GALLINO: Das stimmt. Es ist schmerzhaft, aber für die Unternehmen ist es kosteneffektiv. Und ich denke, dass der operative Betrieb die richtige Balance findet. Sie wollen Effizienz. Sie möchten den Prozess vorantreiben, aber auch Ihre Kunden und Ihre Mitarbeiter zufrieden stellen.

SMITH: Lassen Sie uns einen Moment über Warteschlangen sprechen, denn ich denke, viele von uns stoßen auf Betriebsprobleme, wenn wir in einer sehr, sehr, sehr langen Schlange stehen, uns langsam bewegen und anfangen zu überlegen, was los ist Hier? Ich frage Sie also: Wenn Sie in einer Schlange stehen und es zu lange dauert, was ist dann los?

GALLINO: Nun, es gibt zwei Gründe, warum wir eine Warteschlange haben können, insbesondere wenn es eine lange Warteschlange ist. Erstens haben wir mehr Nachfrage als Kapazität. Das bedeutet, dass wir weniger Kassierer haben, als wir eigentlich brauchen.

SMITH: Weil wir vielleicht nach der Arbeit zum Lebensmittelladen gegangen sind und da sind einfach alle gleichzeitig einkaufen.

GALLINO: Das stimmt. Aber es gibt noch einen weiteren Grund, der damit einhergeht: Man kann zwar eine Linie haben, wenn man über genügend Kapazität verfügt, aber es gibt große Schwankungen.

SMITH: Variabilität, was bedeutet das?

GALLINO: Nun, stellen Sie sich vor, Sie kommen zum Supermarkt und vor Ihnen steht diese Person, die jedes Produkt ganz langsam zur Kasse bringt.

SMITH: Ja, ja, ich kenne sie.

GALLINO: Oder wenn Sie vor dem Self-Checkout stehen und zufällig hinter mir sind und ich anfange, die Dinge durcheinander zu bringen – und Sie die Augen verdrehen und ich den Prozess abwechslungsreicher mache.

SMITH: Variabilität des Prozesses, denn sobald es Variabilität gibt, wird es diese geben – ich schätze, der Fachbegriff lautet Engpass.

GALLINO: Der Engpass ist der Prozessschritt mit der geringsten Kapazität. Es wird zu einem Engpass kommen, da Ihre Kapazität jetzt geringer ist als die Nachfrage, die Sie bedienen müssen.

SMITH: Es scheint, als würden viele Leute mit verschiedenen Linienformen experimentieren. Ich meine, wir haben von den Self-Checkout-Automaten gehört, aber es gibt das System, das sie bei Trader Joe's verwenden – falls Sie schon einmal dort waren –, nämlich eine lange Schlange und etwa 30 Kassierer. Aber dann gibt es viele Orte, die unterschiedliche Leitungen für unterschiedliche Menschen haben. Wie kürzt man eine Zeile am besten?

GALLINO: Nun, diese speziellen Leitungen für 30 Kassierer versuchen, die Variabilität zu reduzieren. Und wenn Sie darüber nachdenken, erhalten Sie dadurch eine konsistentere Linie, auch wenn sie länger ist. Aber das ist Ihnen eigentlich egal, denn Sie haben genug Kapazität – 30 Kassierer –, um diese eine lange Schlange zu bewältigen.

SMITH: Wenn es also einen langsamen Kassierer gibt und ich mich für einen Kassierer entscheiden muss, dann wähle ich vielleicht den langsamen Kassierer. Aber wenn Sie all diese verschiedenen Kassierer in einer Schlange haben, wird das wahrscheinlich nicht alle anderen ausbremsen.

GALLINO: Im Durchschnitt werden Sie besser sein, und dieser Durchschnitt hilft Ihnen bei der Variabilität.

SMITH: Professor Santiago Gallino von der Wharton School, vielen Dank, dass Sie heute unser Professor sind.

GALLINO: Vielen Dank, Robert. Es war eine Freude.

SMITH: Es war effizient.

GALLINO: In der Tat.

(SOUNDBITE DER MUSIK)

SMITH: Und unser Professor hat uns einige Vokabeln hinterlassen, die Sie üben können, während Sie in langen Schlangen warten. Das erste ist das Nachrichtenanbietermodell. Dies ist die Berechnung, die Sie durchführen sollten, wenn Sie darüber nachdenken, wie viel Produkt Sie bestellen möchten. Was kostet es, eine zusätzliche Zeitung wegzuwerfen, die Sie nicht verkaufen, im Vergleich zu dem Geld, das Sie verlieren, wenn Ihnen das Produkt ausgeht? Wir haben auch dieses Vokabular – zwei Dinge, die lange Schlangen, Kapazität und Variabilität schaffen können. Verfügen Sie über genügend Personal, um den Kunden zu helfen? Das ist Kapazität. Aber Variabilität bedeutet, dass ein langsamer Kunde die ganze Linie zum Stillstand bringen kann. Dadurch entsteht unser letztes Wort im Vokabular – der Engpass. Welcher Teil des Prozesses ist der langsamste und hinter ihm bildet sich die längste Schlange? Das ist Ihr Engpass und die Lösung, die den gesamten Prozess beschleunigen kann.

(SOUNDBITE DER MUSIK)

SMITH: Wir sind noch zwei Wochen bis zum Ende der Summer School und dann haben wir unsere Abschlussepisode mit echten Business-Pitches von echten PLANET MONEY-Hörern wie Ihnen. Auch unsere Abschlussprüfung werden wir online eröffnen. Wenn Sie die Prüfung bestehen, schicken wir Ihnen etwas, das in einem sehr dunklen Raum wie ein Diplom einer Wirtschaftshochschule aussehen könnte. Ihr habt es alle verdient.

Unsere Summer School-Reihe wird von Max Freedman produziert. Unsere Projektmanagerin ist Julia Carney. Diese Episode wurde von unserem ausführenden Produzenten Alex Goldmark bearbeitet und von James Willetts produziert. Die Show wurde von Sierra Juarez auf Fakten überprüft. Ich bin Robert Smith. Das ist NPR. Danke fürs Zuhören.

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